https://www.bmegrowth.es/docs/documento ... 210702.pdf
El documento tiene 509 páginas y aunque muchas serán "pájinas" por su componente de "paja", el destriparlo lleva su tiempo.
Tras una parcial y superficial lectura he sacado una primera impresión que debe ser revisada, ratificada o rectificada bajando a la letra pequeña, el trigo escondido en las "pájinas".
Empresa rentable, con equipo ya formado y años de trayectoria exitosa.
Modelo de negocio estable no demasiado dependiente del éxito o fracaso de un producto concreto, pero sà sometido al riesgo de disrupciones tecnológicas.
Gestión financiera prudente.
Producto concreto que dominan perfectamente, rentable y con potencial de crecimiento. Cuota pequeña en un mercado de gran dimensión
Núcleo de partida: producto competitivo, clientela estable o levemente creciente y generación de importantes flujos de caja disponibles
¿Cómo crecer aprovechando estos flujos de caja? Superespecialización ampliando geográficamente el mercado para su producto base o diversificación incorporando nuevos productos, siendo mucho más interesante que el todo resultante supere a la suma de las partes (sinergias)
Se ha optado por la diversificación y se aspira a la integración de la nueva actividad en un "superproducto" de muy alto valor añadido.
Este camino es potencialmente mucho más rentable en términos relativos y absolutos y abre la posibilidad de saltar de mediana a gran empresa. Pero encierra riesgos muy altos.
La opción elegida significa salir del "cÃrculo de competencia", aquello que se domina bien a algo que no se domina.
Se pretende invertir en una actividad caracterizada por la necesidad de enormes inversiones en capital fijo y alto grado de conocimientos técnicos para su desarrollo. Eso sÃ, con perspectivas de crecimientos muy altos en los próximos años prácticamente garantizados por las medidas de impulso a las energÃas renovables.
El problema radica en que estas expectativas tan buenas generan una competencia feroz, con el inconveniente de que muchos de los competidores son empresas ya especializadas cuyo cÃrculo de competencia es precisamente los parques fotovoltaicos.
La clave para tener éxito es la formación de un equipo humano capaz de desarrollar satisfactoriamente el nuevo proyecto. Y luego mantenerlo frente a las presiones de la competencia para ficharlo. Reunir capital para financiar el proyecto es fácil en un inversión de "moda" que permite vender narrativas bonitas sobre rentabilidades y potencial de crecimiento. Reunir y conservar a lo largo del tiempo el equipo que pueda convertir el capital captado en una actividad empresarial generadora de flujos que lo retribuyan adecuadamente es muchÃsimo más difÃcil, sobre todo cuando la competencia es muy fuerte.
El precio actual probablemente descuenta mucho más la posibilidad de éxito que la de fracaso.
Interesante
